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ToB产品业务规划与产品经理个人成长
发布日期:2021-11-21 06:22   来源:未知   阅读:

  2021年10月23-24日,人人都是产品经理举办的【2021产品经理大会(杭州站)】完美落幕。资深B端产品专家王建儒进行了精彩的内容分享,他分享的主题是《ToB产品业务规划与产品经理个人成长》。

  我这十年来一直聚焦汽车行业,它比大部分行业复杂,以前复杂的是制造供应链领域。这些年做了营销服领域的数字化工作,真正深入的去理解汽车行业。除了聚焦的智能营销服务领域,自动驾驶、车联网、区块链、未来要去拓展的元宇宙等等一系列理念让我感到压力巨大,需要学习和沉淀的还很多。

  B端的产品经理很难,2个案例说明下:几个猎头与我聊, 35岁以下符合企业要求的高阶产品经理很难找,尤其是B端。我个人近两年带过三十多位产品经理,符合期望的很少。

  从公司战略到业务战略,再到战略落地、平台融合,整个过程串联起来十分困难。首先战略目标必须明确。

  你是按照PE算法,还是PS算法,还是按照客户价值算法去估值,每个定义都是不一样的。方向确定后,就要按照约定的方法来拆解。

  你为客户创造了什么样的价值?客户给你回报的又是什么样的价值?这个价值又怎么去变现到财务目标?需要做深度解析。

  你的市场占有率是多少?你在每个细分市场的市场占有率又是多少?这是在设立战略目标时必须要明确的。

  以上事情都是战略阶段必须明确的,如果没有讲清楚这些事情,那这个战略约等于飘在空中,无法落地。

  把这些指标分解后,我们就开始面临业务模式和管控模式的问题。公司采取的战略是成本战略,差异化战略,还是专业化战略?确定下来之后,业务战略又如何去做?这牵扯到KPI指标体系、运营规划、平台规划。我们需要把这些内容融在一个地方:业务画布。

  关键目标中的KPI指标更要明确业务指标、管理指标、财务指标是什么、具体量化的值是多少?

  落地需要组织、流程上哪些支撑,平台层面需要哪些功能模块来支撑业务流的处理,以及需要什么样的数字平台/产品?

  业务画布承载着战略目标,是平台规划的基础,是运营计划与平台规划的行动纲领。

  软件服务上+SAAS服务商需要仔细思考自己可以提供什么,是业务咨询、业务运营、还是数字平台?如果只是数字平台,这是工具赋能,很难量化,也很容易被替换。

  从企业服务的角度看,我们必须提供整合的解决方案,才能与公司CEO及各业务高管对话。

  对SAAS科技企业来说,CSM要主动积极的Call-high,要学会适应企业服务的市场打法。

  目前市场上聚焦消费群体的产业互联很多。仔细观察,你会发现大家翻来覆去做的就是这么几件事情:存量、增量运营,拆解下无非私域运营、公域投放、生态跨场景融合。解决的都是快速获新客、快速转化的问题。

  存量是私域运营,我们需要把内容、活动、商品再向两端扩展,方法就是借助广告平台获客、通过生态平台实现互相换客、加速转化,并融入私域,形成营销大闭环。

  这是一个通用的方法,一般我们在启动内部项目的时候,都会按照这个套路去打。

  这对产品经理来说,要求是挺高的。因为你要站在更高的地方去看待整件事情,知道项目动机、也解决什么样的问题、项目目标是什么,才能做出项目计划,否则可能在内部立项时就被老板批得一塌糊涂。

  基于价值模型去做流程分解是咨询公司普遍都会去做的事情,我们作为产品经理,要去研究咨询公司是如何从价值角度去逐层分解业务的,这是快速理解企业、理解业务、构建价值链路的核心所在。

  在这个方面,我有个建议。如果你是五年左右的产品经理,我建议你百度一下知名咨询公司的咨询方案,搜集整理相关信息,学会用老板的思维去梳理出自己的方法论。可以参考麦肯锡、波士顿咨询、埃森哲、普华永道、IBM等等公司。

  其实我们做了很多产品,最后发现有些系统在总部端看起来很不错,但是支持业务一线时并没有达到我们期望的目标。我们需要在业务、工具、数据、管理4个方面能够给予业务一线C平台底层逻辑:服务共享、业务拉通

  做B2B2C平台时,如何从宏观的视角切入业务关系?如何把内在逻辑清晰地展现给所有人?这些都是做项目的关键点。

  业务覆盖:客户、产品&服务、活动、内容、渠道运营相关的场景覆盖和支撑,如活动运营。

  运营能力:业务能力、管理能力、财务能力提升和评估相关的支撑,如客户分层运营能力、顾问能力评估。

  运营效率:大数据、AI智能等应用工具等支撑,提高作业效率、降低成本,如智能客服、人脸识别等。

  决策能力:从过程、结果到预测的管理与决策数据支撑,如动态的营/销平衡、市场分析等。

  在产品的搭建上还会遇到另外一个问题,资源不够怎么办?我要外购还是要自研?在这个问题上我给出一些建议。

  比如像ERP这类很标准的业务,选择外购成熟的商业套件,包括云客服、电子合同等等工具级的产品。总的来说,现在市场上很标准化的东西外购就可以了,但是像一些创新颠覆的、核心业务平台可以考虑自研。自研核心资源是专业能力+成本。这里最重要也是最容易出问题的地方是产品架构能力。我建议初创公司,产品负责人必须高配。

  这一部分主要根据我之前在业务中遇到的问题,给大家传递一些非产品平台相关,侧重意识建设的建议。

  如何评判你的价值?无需自己评判,别人会帮你评判。多地出台二手房参考价 降杠杆还有哪些招,好的产品有两个标准:销售人员拉着你去打单、老板愿意拿着你的产品去见投资人。

  统一认知,不仅仅是产品与业务,我们产品之间也需要统一认知。以前我们经常会说“会员积分”,都是把这两个词语揉到一起,但其实“会员”和“积分”是分离的,“会员”有完备的会员体系,“积分”仅是权益的一种,并且权益是需要分成成本类和非成本类。

  做产品必须有大局意识,学会从宏观的角度看待整套业务流程,在实战中也必须要有合法合规的意识,才能走得更高更远。

  业务安全:支付宝/微信支付的快速推广,不仅仅是消费者方便,还有避免“耗子”吞钱。

  大部分产品经理会停滞在5到8年这个阶段,尤其做C端的产品。如果到了一定年限以后不再往更深的供给侧去思考,业务水平也就止步于此了。如果想要再往上走,还需要一个沉淀期,持续3到5年,聚焦行业、深耕领域,才可能成为行业专家。

  在行业的选择这一方面,我建议尽量选择产业链周期比较长的行业,这意味着个人的横向纵向技能都会持续延伸,未来的竞争筹码会越来越高。

  第二,选择变化多端的领域。多变意味着创新和机会,多变才会让你有价值。因为行业的底层逻辑是不会变的,包括基本业务流程和行业数据。

  我曾经面试过一个将近九年的产品经理,我发现他这些年换了五六个行业、四五个领域,我问他,你这九年在做什么?

  本文为【2021产品经理大会(杭州站)】现场分享整理内容,由人人都是产品经理实习生 @王树仪 整理发布。

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  听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的,那么产品经理呢,也吃青春饭吗?

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